LOGÍSTICA E CADEIA DE ABASTECIMENTO

LOGÍSTICA

Atividade que existe desde os tempos mais antigos. As pirâmides do Egito, as pontes romanas, a fabricação e comercialização de produtos entre o ocidente e o oriente para serem realizadas, precisaram desta atividade. Porém, somente após a Segunda Guerra Mundial que a mesma ganhou destaque e passou a ser estudada e analisada como ciência.

O Council of Logistics Management – CLM (Conselho de Gestão em Logística), entidade americana de profissionais de logística define logística com o processo de planejar, implementar e controlar o fluxo eficiente e economicamente eficaz de matérias-primas, inventário em processo, produtos finalizados e informações referentes desde o ponto de suprimento até o ponto de consumo, com o objetivo de atender às exigências dos clientes.

De acordo com Giovine (2009), o objetivo principal da logística é a satisfação do cliente, por meio da criação de valor na colocação do produto no mercado, quando e onde o cliente desejar, com o menor custo para a organização. No entanto, para que isto seja possível é preciso gerar uma cadeia de suprimentos que representa o deslocamento de produtos ou suprimentos ao longo dos seguintes elos: fornecedores, fabricantes, distribuidores, lojistas e clientes.

A logística, em seu estágio mais aprimorado, está sendo empregada para planejar as estratégias de negócio que integram, não apenas as áreas funcionais das organizações, bem como, a coordenação e o alinhamento dos esforços visando a redução dos custos e na maximização da agregação de valor ao cliente.

Segundo Bertaglia (2006), a cadeia de abastecimento compreende ao conjunto dos processos para aquisição dos materiais necessários, agregar-lhes valor em concordância com a concepção dos clientes e oferecer os produtos no local e na data desejados. Além de ser um processo muito abrangente, a cadeia apresenta moldes que variam conforme as características do negócio, do produto e das estratégias aplicadas pelas organizações para que o bem alcance o mercado consumidor.

CADEIA DE ABASTECIMENTO

O gerenciamento da cadeia de abastecimento exige a compreensão dos impactos gerados nas organizações, nos seus processos e na sociedade. Compreendê-la não restringe-se a saber que a necessidade afeta todo o processo, e que as estimativas e pedidos devem ser bem planejados para atender as demandas do mercado consumidor.

A cadeia de abastecimento integrada está vinculada a variáveis internas e externas que afetam a organização e os diferentes modelos de negócio estabelecidos para os segmentos industriais ou para as empresas de serviços (BERTAGLIA, 2006, p. 3).

Uma cadeia de abastecimento impacta a sociedade e não apenas as organizações. Seus efeitos chegam à educação, ao meio ambiente, à infra-estrutura e às relações entre países.

Conforme Bertaglia (2006), a cadeia de abastecimento afetará a educação pelo fato de necessitar preparar bons profissionais; no meio ambiente, no que diz respeito a preservação para um desenvolvimento sem danos ao planeta. Na infra-estrutura de transportes, permitindo a competição entre países em âmbito regional e global; e no relacionamento entre países, pela necessidade de comunicação e entendimento das culturas.

Para a estruturação de uma cadeia de abastecimento, é primordial o investimento em conhecimento detalhado do processo e suas variáveis. Em qualquer análise dentro de um processo, os fatores que influenciam no mesmo devem ser observados cuidadosamente e suas variáveis

Ainda de acordo com Bertaglia (2006), estruturar uma cadeia de abastecimento requer um profundo conhecimento dos processos e de suas variantes, tais como compreender os padrões de mercado e demandas, modelos de distriuição, nível de serviço e sua importância, distâncias, modais de transporte, elementos de custos, especificações de produtos, canais de distribuição, localização geográfica e outros fatores tão relevantes quanto estes.

Fonte:

BERTAGLIA, Paulo Roberto. Logística e gerenciamento da cadeia de abastecimento. São Paulo: Saraiva, 2006.

GIOVINE, Humberto. A cadeia de suprimentos integrada como ferramenta de melhoria no processo de reposição de produtos em supermercados: o caso do Supermercados Caitá. Revista INGEPRO (Artigo). Universidade Federal de Santa Maria: Santa Maria – RS, 2009.

SEQUENCIAMENTO DE PRODUÇÃO

Demanda puxada pela produção. O sequenciamento da produção é baseado nos principais processos de produção de cada produto, sendo que a lista de reabastecimento dos mesmos é gerada eletronicamente pelo programa de produção de chassis, por exemplo, de acordo com a lista de materiais dos produtos finais do plano mestre de produção – PMP.

“Uma vez definidas as ordens de produção, essas devem ser seqüenciadas na fábrica. Esse processo é conhecido como sequenciamento ou programação de chão de fábrica” (MARTINS, 2006, p. 219).

No sequenciamento de itens comprados, a compra é feita por MRP ou Kanban e as linhas de produção são abastecidas conforme as listas de produção geradas pelo programa de sequenciamento. Usado principalmente para itens que ocupam grande espaço como motores, pneus, caixas de câmbio. São enviados para a linha em embalagens especiais (carros, contentores).

Na manufatura, caracteriza-se pela produção de itens de grande porte onde a fabricação em série ou lotes seria inviável pelo fato de necessitarem um espaço muito grande. O acondicionamento é feito através de carrinhos que levam estes itens até o processo onde são consumidos.

O item ou conjunto são manufaturados conforme a lista de abastecimento gerada pelo programa de sequenciamento de produção.

O objetivo é otimizar o espaço da fábrica, otimizar a utilização de máquinas envolvidas no processo e reduzir o estoque dos materiais através da produção “just-in-time” de itens e conjuntos de grande porte e valor elevado.

Fonte:
MARTINS, Petrônio Garcia. Administração da Produção. 2 ed. São Paulo, Saraiva, 2006.
NASCIMENTO, Anderson; CEMBRANEL, Cristiano; VON DER HAM, Sandro Marcos K.. Análise do Sequenciamento de Produção de uma Empresa do ramo de Máquinas Agrícolas. Trabalho de Conclusão de Disciplina. Curso de Bacharelado em Administração. Setrem: Três de Maio, 2009

JUST IN TIME - JIT

Para Moura (2003), o Just-in-time não é apenas um sistema de programação puxada, é uma filosofia. Essa filosofia é a redução eliminação de tudo que não agrega valor, e o que não pode ser eliminado deve ser reduzido ao máximo.

O Just-in-time significa oferecer produtos ou serviços no momento exato da necessidade, ou seja, não com antecedência para que não entrem em estoque e empatem o capital, e não depois da demanda para que os clientes não tenham que esperar.

“O JIT visa atender a demanda instantaneamente com qualidade perfeita e sem desperdícios” (SLACK et al, 1996, p. 474).

De forma mais completa, o JIT é uma abordagem disciplinada, que busca aprimorar a produtividade global e eliminar os desperdícios, ou seja, visa a eficiência da produção. Ele possibilita uma produção eficaz no que se refere aos custos, assim como o fornecimento apenas da quantidade necessária de componentes, na qualidade correta, no momento e locais corretos, utilizando o mínimo de instalações, equipamentos, materiais e recursos humanos.

Para Slack et al (1996), o fluxo de cada operação da manufatura é puxado pela necessidade da operação posterior. O controle de fluxo entre as operações é feito pelo uso de cartões simples (Kanbans) que disparam a produção e a movimentação de materiais.

O Just-in-time é altamente de pendente da flexibilidade do fornecedor (operação anterior) e do usuário (operação posterior).

Também conhecido como manufatura de fluxo continuo, manufatura de alto valor agregado, produção sem estoque, manufatura veloz, manufatura enxuta e outros. O JIT é uma idéia reativa, que responde com dificuldades às mudanças de demanda, porém os estoques decorrentes dessas mudanças são pequenos.

Considera o inventário como o mal mais prejudicial em uma empresa de manufatura. Para o JIT o inventário é utilizado como uma proteção ou estoque intermediário contra problemas operacionais conhecidos e alterações de programa. Ele oculta muitas práticas inadequadas e custos do sistema, aliados à formação do inventário que nem sempre são evidentes.

FONTE:

SLACK, Nigel et al. Administração da Produção. São Paulo, Atlas, 1996.

MOURA, Reinaldo A.. Kanban – A simplicidade do controle de produção. 6. ed. São Paulo, IMAM, 2003.

KANBAN e KANBAN Carrinho

“Controle Kanban é um método de operacionalizar o sistema de planejamento e controle puxado” (SLACK et al, 1996, p. 486).

Palavra de origem japonesa, Kanban significa cartão ou sinal. Muitas vezes denominado de “correia invisível”, que controla a transferência de material de uma operação para outra, ou de um fornecedor para um cliente. De forma simples, é usado por um estágio cliente para informar ao fornecedor de que mais componentes devem ser enviados.

O princípio do Kanban é um só: o recebimento do Kanban dispara o transporte, a produção ou o fornecimento de uma ou de um contentor padrão de unidades. Ele é o meio pelo qual o transporte, a produção ou o fornecimento é autorizado. Ele proporciona um método simples e transparente de solicitar material somente quando necessário e limita a quantidade de estoque que poderia se acumular entre as operações.

O primeiro ponto é definir que “Just-in-time” e Kanban não são sinônimos. “Just-in-time” é uma filosofia completa, enquanto que Kanban é uma técnica de “puxar”, sendo um dos elementos do JIT; o segundo ponto estabelece que o Kanban é uma das ações a ser implementada (MOURA, 2003, p. 15).

O KANBAN Carinho

Neste caso o próprio carrinho funciona como Kanban. Quando a quantidade de peças estiver reduzida a um determinado ponto de encomenda, a pessoa responsável pela montagem ou pela logística daquele componente leva o carrinho ao processo anterior para ser reabastecido. Para que isto ocorra são necessários pelo menos dois carrinhos para este componente. Um fica no posto onde é utilizado com a quantidade de peças suficientes até que o outro carro que será reabastecido retorne.

Também é possível combinar mais de um componente no mesmo carro, passando a se chamar de Carrinho Kit. O principal objetivo deste tipo de embalagem é a redução de área dos pontos de consumo, pois geralmente armazena itens de grande volume ou de grande consumo.

Uma das vantagens é a possibilidade de acondicionar vários itens no mesmo carrinho, permitindo retirar as embalagens exclusivas destes itens da linha deixando-as somente nos “pulmões” (gerando redução de área).

Neste caso, o abastecimento do carro carrinho Kit é feito nos “pulmões” (inventário dentro da fábrica, próximo ao processo que suprem), através da lista de sequenciamento da produção gerada pelo programa de sequenciamento. As listas de sequenciamento são geradas de acordo com a prioridade de manufatura baseada no PMP (plano mestre de produção).


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Fonte:

SLACK, Nigel et al. Administração da Produção. São Paulo, Atlas, 1996.

MOURA, Reinaldo A.. Kanban – A simplicidade do controle de produção. 6. ed. São Paulo, IMAM, 2003.

MATERIAL REQUIREMENTS PLANNING - MRP

Segundo Slack et al (1996), o Planejamento das Necessidades de Materiais (MRP) originou-se nos anos 60 e permite que as empresas calculem quantos materiais de determinado tipo são necessários e em que momento. É um sistema de empurrar a produção que se utiliza dos pedidos em carteira e das previsões de vendas geradas pelo PMP – Plano Mestre de Produção para fazer os cálculos das necessidades.

Portanto, o MRP decide quando cada item será necessário, de modo que possa comprar no momento correto. Em resumo, o MRP consulta a Carteira de Pedidos e as Previsões de Vendas no Programa Mestre de Produção, planeja as necessidades de materiais, gera a lista de materiais necessários e compara com os registros de estoque. Em cima disso, cria as ordens de compras e as ordens de trabalho para que tudo seja providenciado a tempo de entregar o pedido. O MRP não se preocupa com a quantidade de estoque, mas sim, preocupa-se que não faltem os materiais necessários.

O MRP usa o fluxo interdepartamental baseado em lotes para suprir a produção. Se as previsões de vendas estiverem incorretas, as listas de materiais necessários são revisadas, as peças são produzidas incorretamente, os fornecedores atrasam e assim por diante, isto porque o sistema não identifica a necessidade de reprogramar, apenas identifica novos lotes e cria novas listas, as peças programadas anteriormente acabam sendo produzidas e indo para o estoque.

O Planejamento das Necessidades de Materiais é muito dependente da acuracidade dos dados das listas de materiais e dos registros de estoques. Ele responde rapidamente às mudanças de demanda, porém por ter antecipado os materiais que lhe foram solicitados antes pode acabar inchando estoques caso grandes mudanças de demanda ocorram.

O MRP e o MRP II estão entre as ferramentas mais úteis já criadas para o planejamento e programação da produção. Pelo menos 40% das atividades do MRP permanecem inalteradas quando a fábrica é convertida para o sistema de produção Just-in-time (MOURA, 2003, p. 165).

Fonte:

SLACK, Nigel et al. Administração da Produção. São Paulo, Atlas, 1996.

MOURA, Reinaldo A.. Kanban – A simplicidade do controle de produção. 6. ed. São Paulo, IMAM, 2003.

Customer Relationship Management – CRM (Gestão de Relacionamento com o Cliente) ou CRM 1.0 e Social CRM ou CRM 2.0

Uma maneira abrangente de maximizar o valor dos seus clientes.

CRM é um meio abrangente de gerir as relações com clientes, sem a exclusão dos clientes em potencial, para que ambas as partes possam se beneficiar duradouramente. Os sistemas de CRM proporcionam o conhecimento de informações relacionadas às interações com clientes e integra-as em cada atividade relacionada com o cliente. É uma estratégia de negócios que busca identificar, aprimorar e manter uma relação lucrativa e de longa duração com os clientes.

O CRM se funde no marketing de relacionamento que também tem em sua filosofia a atração e retenção de clientes. Pode-se dizer que CRM não se instala e sim se adota. Com o CRM devem ser definidos relacionamentos com os clientes de forma individualizada na busca de entender os clientes diante das várias perspectivas; quem são o que fazem e do que eles gostam.

A reunião destas informações gera um mosaico usado em processos que descrevem e valorizam os clientes, oferecendo a possibilidade de personalização de atendimento e serviços, fidelizando clientes a um melhor custo/benefício.

Podem ser citados como beneficiados pelo CRM todas as áreas de uma organização, inclusive vendas e suporte, recursos humanos, produção, logística, industrial, financeiro e P&D. O maior desafio da implantação de um sistema de CRM é a mudança de cultura e métodos de venda que, geralmente, estão encravados no cotidiano das organizações. Os processos existentes devem ser analisados e por melhores que sejam, devem ser renovados de maneira que possa conter novas informações de CRM.

O CRM ideal pode significar maior lucratividade e lealdade de clientes, porém aplica na necessidade de tempo e dinheiro para que uma estrutura completa possa ser criada.

Os sistemas de CRM de sucesso geram maiores lucros, menores custos de atração e retenção de clientes, fidelização de clientes e fluxos de trabalho mais fáceis e enxutos. As principais vantagens são a disposição de um maior número de serviços voltados ao cliente e em tempo hábil, maior receita por cliente, ciclos de vendas equilibrados e constantes, centro de atendimento mais eficiente, maior precisão nas previsões de vendas e decisões de marketing mais consistentes por estarem baseadas em um maior número de informações.

O CRM permite alcançar os seguintes objetivos:

- Tomar um melhor conhecimento das necessidades dos clientes de maneira a desenvolver uma relação de proximidade.
- Identificar gaps que permitam conquistar novos clientes.
- Vender de maneira mais eficaz e eficiente.
- Negociações mais fáceis e rápidas,
- Disponibilizar as mesmas informações ao cliente, independentemente do canal de contato que este venha utilizar.

Podem ser citadas as seguintes ações de CRM:

- A geração de um banco de dados que registre exclusivamente questões que tenham relação com o serviço a clientes.
- Construção de uma página na Web possibilitando que os clientes consultem a disponibilidade de produtos, fazer seus pedidos e acompanhá-los.
- Coletar dados de visitantes da home page como: nome, e-mail, morada e interesses, buscando conhecer clientes em potencial.
- Armazenar dados relacionados à campanhas, compras e envios, para ter a resposta da aceitação de um produto ou serviço.


CRM 2.0














O Link a seguir apresenta um vídeo relacionado com o CRM 2.0 ou Social CRM:
http://www.blogcorporativo.net/2008/11/18/crm-20-ou-social-crm/

Texto referente ao Social CRM:
http://bloglog.globo.com/blog/blog.do?act=loadSite&id=283&mes=1&ano=2009


Fonte:

Salesforce. http://www.salesforce.com/br/products/what-is-crm.jsp, acessado em 11 de março de 2010.

Hortinha, Joaquim. Jornal de Negócios: CRM pra que te quero? http://www.e-marketinglab.com/crm_para_que_te_quero_jnegocios.html, 09/01/2003. Acessado em 11 de março de 2010.

Ciaco. http://bloglog.globo.com/blog/blog.do?act=loadSite&id=283&mes=1&ano=2009. 08/01/2009. Acessado em 11 de março de 2010.

ENTERPRISE RESOURCE PLANNING - ERP

Enterprise Resource Planning - ERP (Sistema Integrado de Gestão - SIG)

O ERP pode ser definido como uma solução que facilita o fluxo de informações integrando as diversas áreas da organização, como exemplo, gestão de pessoas, produção, financeiro, segurança e outras. Ele permitindo que exista interação de um pacote de aplicativos por meio de um banco de dados consolidando as atividades da empresa em um ambiente único. Tem a função de centralizar a complexidade e disseminar a informação.

Até meados da década de 60 poucas ferramentas eram utilizadas na manufatura industrial, baseadas apenas em modelos matemáticos com a finalidade de analisar estoques no que dizia respeito a custos e consumo, com o intuito de definir lotes considerados econômicos de compra e produção. Pode se dizer que as ações ocorriam de forma reativa. Os softwares disponíveis na época geralmente eram customizados e trabalhavam com os BOMs (Bill of Materials) de produção. Nessa época difundiu-se a técnica do MRP – Material Requirements Planning que buscava a construção de sistemas de maior abrangência visando controlar a compra de materiais em função do processo de produção.

Nos anos 70, houve a inclusão do conceito Closed Loop MRP que gerava alertas com relação a capacidade de produção da organização. Os sistemas mais conhecidos erma DBS, Cullinet, McCormack and Dodge, SAP R/2 e Mapics, este último lançado pela IBM e ainda utilizado em algumas empresas. Na década de 80, surgiu o MRP – II (Manufacturing Resources Planning), que além de controlar os materiais, passou a controlar o chão de fábrica e a gerir a distribuição.

O conceito foi novamente ampliado nos anos 90, buscando integrar as demais áreas da empresa. Assim, a letra “M” que antes foi utilizada para ‘Material’ e para ‘Manufacturing’ foi substituída por um “E” de ‘Enterprise’ uma vez que a idéia do sistema era de cobrir todas as áreas da organização. Na virada do século, ocorreu uma revolução nos sistemas ERP associada à Internet e a tecnologia, que facilitou a conexão com clientes e fornecedores.

O ERP possibilita ações de forma pro ativa, ao contrário dos sistemas antigos de controle de estoque que permitiam apenas ações reativas, pois o mesmo garante uma maior confiabilidade de dados, que passam a ser atualizados em tempo real e podem ser vistos pelas demais áreas assim que são atualizados, diminuindo as atividades corretivas.

O ERP proporciona um melhor controle e entendimento das etapas fazendo com que se possa produzir de maneira mais inteligente, eficiente, enxuta, ágil e a um menor custo, eliminando ainda a troca de documentos em forma física entre departamentos da empresa.

Os fatores críticos de um projeto de implantação de um ERP são:
- Envolvimento das pessoas (usuários).
- Apoio da direção, os diretores devem estar envolvidos na implementação.
- Clareza das necessidades, ter conhecimento do que realmente se faz necessário para cada tipo de organização.
- Planejamento adequado.
- Expectativas realistas, utopias devem ser deixadas de lado, um ERP sozinho não faz milagres.
- Equipe competente.
- Comprometimento, todos os envolvidos devem estar comprometidos com a implementação.
- Infraestrutura adequada, é necessário dispor dos meios mínimos para que a introdução do novo sistema seja consolidada.

Como vantagens do ERP podem ser citadas a eliminação do uso de interfaces manuais, redução de custos, informação eficiente (tanto em fluxo quanto em qualidade), otimização das tomadas de decisões e diminuição do tempo de resposta ao mercado. Em contrapartida podem ser citadas como desvantagens, que os altos custos de implantação não comprovam a relação custo/benefício, dependência do prestador do serviço, torna os departamentos da empresa dependentes uns dos outros, a utilização do ERP por si só não integra de forma verdadeira uma empresa.

Fonte
Vivaldo José Breternitz* Revista das Faculdades de Tecnologia e de Ciências Econômicas, Contábeis e de Administração de Empresas Padre Anchieta ANÁLISE - Ano V - Nº 10 - Agosto/2004.

www.wikipedia.org